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“有哈根達(dá)斯冰淇淋，誰還吃國產(chǎn)破冰棍?。俊倍昵扒榫跋矂 都矣袃号分袆⑿堑囊痪渑_詞，道出了彼時洋品牌在中國市場的榮光時刻。
20年只是時間長河中的一瞬，但在快速迭代的商業(yè)變遷中，卻早已是滄海桑田般的變化。數(shù)據(jù)顯示，截至2025年6月，哈根達(dá)斯中國門店數(shù)量已縮減至385家，較鼎盛時期400多家大幅縮水。
更讓人唏噓不已的是，曾經(jīng)那個被人熱捧的哈根達(dá)斯，如今正考慮出售中國門店。據(jù)報道，通用磨坊General Mills正考慮出售其在中國的哈根達(dá)斯冰淇淋門店，可能尋求數(shù)億美元的出售所得。
無獨(dú)有偶，星巴克中國業(yè)務(wù)估值50-60億美元待價而沽的消息也甚囂塵上。
近日，星巴克否認(rèn)了考慮全面出售其中國業(yè)務(wù)。星巴克表示，我們在中國擁有世界一流的團(tuán)隊和強(qiáng)大的品牌，并看到該市場巨大的長期增長潛力。公司表示正在評估把握未來機(jī)遇的最佳方式。
雖然星巴克對市場傳聞進(jìn)行了否認(rèn)，但其中國區(qū)業(yè)績下滑引發(fā)外界持續(xù)關(guān)注。數(shù)據(jù)顯示，2024財年（截至2024年9月），星巴克中國營收同比下降1.4%至29.58億美元，約合210億元人民幣。同店銷售額下滑8%，客單價同步下跌8%，這一頹勢在去年第四季度仍未扭轉(zhuǎn)，星巴克中國營收同比下降6%。
哈根達(dá)斯也好，星巴克也罷，這些洋品牌使出渾身解數(shù)，通過積極的市場策略增加市場份額。但總體而言，洋品牌始終在國內(nèi)市場全方位的競爭中處于被動地位，尤其這幾年變得越來越明顯。
曾經(jīng)高不可攀的洋品牌們，正經(jīng)歷著前所未有的市場陣痛。而另一面，中國本土品牌正在崛起，瑞幸、蜜雪冰城等都走出了自己的微笑曲線。
數(shù)據(jù)顯示，瑞幸咖啡在2024年以344.75億元的營收，首次實現(xiàn)對星巴克的反超。蜜雪冰城售價2元的冰淇淋、均價6元左右的飲品，也已在全國范圍內(nèi)擁有超過4萬家門店，形成了強(qiáng)大的規(guī)模效應(yīng)。
同樣的市場上，一邊是火焰，一邊是寒冰，這背后反映出什么樣的消費(fèi)變遷與行業(yè)競爭態(tài)勢？
洋品牌的光環(huán)不再耀眼
自1996年進(jìn)入中國市場以來，哈根達(dá)斯憑借其高端定位和品牌營銷，迅速在中國消費(fèi)者心中樹立起“冰淇淋中的奢侈品”形象。
在過去，哈根達(dá)斯單球售價高達(dá)25元，是普通冰淇淋價格的數(shù)倍。其品牌營銷策略也十分精準(zhǔn)，一句“愛她，就帶她去吃哈根達(dá)斯”的廣告詞，將品牌與浪漫愛情緊密相連，吸引了大量年輕消費(fèi)者成為簇?fù)怼?/span>
在2005-2015年的黃金發(fā)展期，哈根達(dá)斯在中國市場的平均增長率高達(dá)23%，2017 年其中國業(yè)務(wù)比重更是占到了全球總業(yè)績的50%。
然而近年來人們似乎對哈根達(dá)斯“祛魅”了，在中國市場的業(yè)績急轉(zhuǎn)直下。2018財年，哈根達(dá)斯高端冰淇淋業(yè)務(wù)收入為8億美元，2020財年，這一數(shù)字降至7.18億美元。到2025財年第二季度（截止到2024年11月24日），哈根達(dá)斯中國市場的門店客流量呈現(xiàn)兩位數(shù)下降。
星巴克同樣面臨在華業(yè)績低迷的困局。
數(shù)據(jù)顯示，2024財年星巴克中國市場營收210.55億元，同比下降1.4%，同店銷售額下滑8%。這不是星巴克在中國市場的首次下滑，此前連續(xù)兩個季度的業(yè)績報告顯示，星巴克在中國的客流量和利潤均出現(xiàn)下滑趨勢。
面對業(yè)績壓力，今年6月星巴克宣布對星冰樂、冰搖茶、茶拿鐵等數(shù)十款非咖啡系列產(chǎn)品降價，平均降幅5元，這個進(jìn)入中國市場已經(jīng)25年、堅稱“不參與中國市場價格戰(zhàn)”的咖啡巨頭，還是沒有扛住中國市場競爭的壓力，打出了降價的手段。
為什么這些消費(fèi)領(lǐng)域的洋品牌，在市場競爭的壓力下，應(yīng)對策略顯得那么保守和遲鈍？紫金財經(jīng)分析認(rèn)為，戰(zhàn)略上的保守，市場應(yīng)對策略不及時，產(chǎn)品創(chuàng)新節(jié)奏慢，以及消費(fèi)者對西方品牌的“祛魅”，是業(yè)績承壓的主要原因。
哈根達(dá)斯在中國市場長期實行遠(yuǎn)高于全球的定價策略，75克小紙杯售價43元，而美國828毫升大桶裝僅售5.99美元（約43元人民幣）。隨著更多國人走出國門，全球市場信息日益透明，信息差被迅速拉平，這種明顯的“價格歧視”不斷消耗著消費(fèi)者的信任與品牌的高端合理性。
星巴克則囿于其“第三空間”理念與高價體系，對市場變化的反應(yīng)遲緩。當(dāng)瑞幸以數(shù)字化驅(qū)動、小店高坪效的模式迅速擴(kuò)張時，星巴克仍背負(fù)著高昂的租金和人力成本。
此外，洋品牌的產(chǎn)品創(chuàng)新也落后于本土品牌。當(dāng)瑞幸、蜜雪冰城、奈雪的茶每個月，甚至每周都有新品的時候，哈根達(dá)斯、星巴克顯然做不到這一點(diǎn)。
在消費(fèi)理念方面，當(dāng)代消費(fèi)者對西方品牌“祛魅”趨勢明顯，曾經(jīng)代表白領(lǐng)身份的星巴克和哈根達(dá)斯，其附加價值正在快速消解。“坐在星巴克里喝咖啡”、“帶喜歡的人吃哈根達(dá)斯”的身份感已經(jīng)成為過去式，消費(fèi)者更看重產(chǎn)品本身的口味、價格與便利性。
當(dāng)一杯星巴克動輒30元以上，哈根達(dá)斯一個單球賣25元，而瑞幸常態(tài)化9.9元，蜜雪冰城冰淇淋僅售2元時，洋品牌的價格護(hù)城河迅速崩塌，消費(fèi)者的心智也被迅速刷新。
消費(fèi)領(lǐng)域國產(chǎn)品牌破局崛起
與哈根達(dá)斯、星巴克等洋品牌的衰落形成鮮明對比的是，中國本土品牌正在迅速崛起。
瑞幸是典型的例子。根據(jù)瑞幸咖啡2024年報顯示，報告期內(nèi)，其總凈收入同比增長38.4%，達(dá)344.75億元，首次超過星巴克中國，成為中國市場營收規(guī)模最大的咖啡品牌。在門店數(shù)量上，截至2024 年四季度末，瑞幸門店達(dá)22340家，遠(yuǎn)超星巴克中國的7000多家門店。
進(jìn)入2025年，瑞幸的財務(wù)數(shù)據(jù)仍處在增長通道中。2025年第一季度其總凈收入88.65億元人民幣，同比增長41.2%。
支撐瑞幸擴(kuò)張的不僅僅是9.9元低價策略，還有深度的數(shù)字化能力與精準(zhǔn)的產(chǎn)品定位。瑞幸將門店視為“數(shù)據(jù)基站”，通過強(qiáng)大的中臺系統(tǒng)分析消費(fèi)偏好，其生椰拿鐵的成功正是基于對中國人口味喜椰奶、厭苦澀的“最大公約數(shù)”的精準(zhǔn)把握。
而且通過數(shù)字化手段，瑞幸實現(xiàn)了從訂單處理、生產(chǎn)制作到配送服務(wù)的全流程優(yōu)化，大大提高了運(yùn)營效率，降低了成本，因此，瑞幸打造出了極致坪效。
憑借精準(zhǔn)的市場定位和創(chuàng)新的商業(yè)模式，瑞幸迅速在咖啡市場中占據(jù)一席之地，完成對昔日咖啡巨頭星巴克的規(guī)模性超越。
蜜雪冰城同樣是本土品牌崛起的典型代表，以“高質(zhì)平價”為經(jīng)營理念，將目標(biāo)客戶鎖定為學(xué)生群體和年輕上班族。蜜雪冰城產(chǎn)品價格普遍在10元以下，深受價格敏感型消費(fèi)者的青睞。
近幾年蜜雪冰城高速擴(kuò)張，2022年至2024年，其門店總數(shù)分別為28983家、37565家與46479家，相當(dāng)于兩年新開超過1.7萬家店。4萬多家門店，形成了強(qiáng)大的規(guī)模效應(yīng)。2024年，蜜雪冰城母公司蜜雪集團(tuán)全年營收達(dá)248.3億元，同比增長22.3%，凈利潤達(dá)44.5億元，同比增長39.8%。
而蜜雪冰城的供應(yīng)鏈體系也是其他人難以撼動的護(hù)城河。早在2012年，蜜雪冰城便在河南建立了第一家生產(chǎn)工廠，實現(xiàn)核心原料自產(chǎn)。此后十多年，蜜雪冰城一直在加碼供應(yīng)鏈體系建設(shè)，目前已經(jīng)覆蓋了農(nóng)業(yè)基地、工廠、倉儲物流等環(huán)節(jié)，形成了研發(fā)、采購、生產(chǎn)、物流的完整供應(yīng)體系。
公開資料顯示，目前蜜雪冰城提供給加盟商的食材60%為自采，其中核心食材100%為自產(chǎn)。
以星巴克和蜜雪冰城為代表的本土品牌，還注重為消費(fèi)者提供情緒價值，注重線上年輕化營銷。比如瑞幸與茅臺聯(lián)名推出的 “醬香拿鐵”，就是通過社交媒體的傳播，引發(fā)了廣泛的關(guān)注和討論，成為現(xiàn)象級營銷事件。
蜜雪冰城的雪王IP，以其親民、活潑的形象，給消費(fèi)者帶來了快樂、輕松的情緒價值，成功破圈，大大提升了品牌的知名度和影響力。
未來新消費(fèi)的生存法則
哈根達(dá)斯、星巴克等洋品牌的勢微，以及瑞幸、蜜雪冰城等本土品牌的崛起，反映出中國消費(fèi)市場正在發(fā)生深刻的變革。
隨著消費(fèi)者“主權(quán)意識”的覺醒，消費(fèi)話語權(quán)正在從品牌方轉(zhuǎn)向消費(fèi)者。過去，品牌主導(dǎo)著市場，消費(fèi)者往往被動接受品牌傳遞的信息。如今，消費(fèi)者更加注重自我表達(dá)和個性化需求的滿足，通過社交平臺分享自己的消費(fèi)體驗和觀點(diǎn)，對品牌的口碑和形象產(chǎn)生了重要影響。
高端品牌的溢價不再僅僅取決于品牌的知名度和歷史，更取決于品牌是否能夠為消費(fèi)者提供真正的價值。高端溢價逐漸失效，“質(zhì)價比”成為核心考量。星巴克學(xué)習(xí)瑞幸降價、下沉開店；哈根達(dá)斯通過會員折扣、第三方平臺促銷變相降價，都是對這一趨勢的被動適應(yīng)。
因此，未來消費(fèi)品牌的生存法則已然清晰。一方面需全球化與在地化雙軌并行，在全球化背景下，品牌既要具備全球化的視野和資源整合能力，又要深入了解本土市場的特點(diǎn)和需求，實現(xiàn)本土化運(yùn)營。
全球化可以幫助品牌獲取更優(yōu)質(zhì)的原材料、技術(shù)和人才，提升品牌的競爭力。本土化則可以讓品牌更好地滿足本土消費(fèi)者的需求，增強(qiáng)品牌的親和力和認(rèn)同感。未來，品牌應(yīng)更加注重兩者的結(jié)合，因地制宜。
另一方面，精準(zhǔn)把握需求與極致效率缺一不可。瑞幸的“上午咖啡下午茶”戰(zhàn)略，全年推出119款新品的創(chuàng)新速度，以及全鏈條數(shù)字化能力，構(gòu)建了多維競爭力。蜜雪冰城則證明，在下沉市場，極致的供應(yīng)鏈效率與價格優(yōu)勢仍是王道。
面對當(dāng)下的市場變遷，中國市場已告別對西方品牌的盲目崇拜，進(jìn)入理性務(wù)實的新消費(fèi)時代。只有更加關(guān)注消費(fèi)者的需求和反饋，與消費(fèi)者建立良好的互動關(guān)系，通過提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、服務(wù)以及合理的價格，才能贏得消費(fèi)者的信任和支持。
