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酒店不應(yīng)該只是睡覺的地方，可以有更多內(nèi)容。
這是亞朵酒店創(chuàng)始人耶律胤對酒店的設(shè)想，于是誕生了亞朵這家極具“個性”的酒店。
截至2023年6月30日，亞朵在營酒店數(shù)量已達(dá)1034家，同時企業(yè)計劃2025年年底前擴(kuò)張到2000家店，在目前門店基礎(chǔ)上直接翻倍。
但快速擴(kuò)張的亞朵，有煩惱、有困處、也有諸多的不確定性。
負(fù)重前行
了解亞朵的都知道，最開始這個酒店品牌的出圈，是因為它開設(shè)的一系列IP酒店。
比如亞朵與吳曉波合作的“亞朵·吳酒店”、與知乎合作的“有問題”酒店、與網(wǎng)易云音樂合作的“睡音樂”酒店等等。
通過創(chuàng)新的IP酒店理念，亞朵打響了知名度;此后，亞朵便開始了加盟擴(kuò)張。
門店數(shù)量來看，2019年亞朵的加盟門店為420家，如今加盟門店已超千家。
酒店數(shù)據(jù)的增加，推動亞朵業(yè)績增長。
財報顯示，2020年-2022年以及2023年上半年，亞朵實現(xiàn)營收分別為15.67億元、21.48億元、22.63億元、18.67億;實現(xiàn)凈利潤0.42億元、1.45億元、0.98億元、2.56億元。
但值得關(guān)注的是，作為一家連鎖酒店，亞朵在成本層面與負(fù)債層面，表現(xiàn)一直都不樂觀。
如2023年上半年，亞朵營收為18.67億的情況下，總運(yùn)營成本和費(fèi)用卻高達(dá)15.28億元;總運(yùn)營成本及費(fèi)用占總營收比為81.84%。
如果把時間線拉長，2022年亞朵產(chǎn)生的營收為22.63億元，然而其總運(yùn)營成本和費(fèi)用更是高達(dá)21.36億元，總運(yùn)營成本和費(fèi)用占營收的比例為94.4%。2019年-2021年該項數(shù)據(jù)同樣都在90%以上。
成本費(fèi)用持續(xù)增加，亞朵的資產(chǎn)負(fù)債率也長年位居高位。
財報顯示，2020年-2022年，亞朵其總負(fù)債分別為14.20億、16.81億和35.75億;同期，其負(fù)債率高達(dá)71.5%、72.9%和75.07%。
而到了2023年上半年，亞朵的負(fù)債率依然高達(dá)70.67%;對比來看，2023年上半年國內(nèi)酒店集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率均值為49.23%。
可見，持續(xù)超過70%的資產(chǎn)負(fù)債率，說明亞朵一直都面臨較高的債務(wù)壓力。
如果站在企業(yè)經(jīng)營層面，這代表門店數(shù)量的增加并沒有為亞朵帶來明顯的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，這也就是說亞朵擴(kuò)張需要支出的成本并不會隨著規(guī)模的擴(kuò)大而產(chǎn)生邊際遞減效應(yīng)。
顯然，飛速擴(kuò)張的網(wǎng)紅酒店亞朵，背后依然是在負(fù)重前行。
隱憂何在
按理來說，亞朵走的是輕資產(chǎn)的加盟模式，不應(yīng)該呈現(xiàn)出這么大的財務(wù)壓力。
那么，亞朵的錢都花在哪里了呢？
一方面，亞朵強(qiáng)調(diào)與眾不同。
亞朵品牌主打文藝、個性化、情懷，自營門店各有特色其運(yùn)營成本極高;再加上亞朵打造了自有生活品牌、參加聯(lián)動活動、廣告營銷等都十分燒錢;總之為了夯實自己的品牌調(diào)性和社交屬性，亞朵需要為之投入極大。
另一方面，是快速的門店擴(kuò)張。
為了搶占市場，亞朵近年加大加盟門店擴(kuò)張；而涌入的加盟門店也讓亞朵花更多資金去扶持，無論是廣告投放還是市場運(yùn)營同樣也都是不小的開支。
以2022年為例，財報顯示這年亞朵的總運(yùn)營成本中占比最大的為“酒店運(yùn)營成本”，2022年達(dá)13.93億元。主要分為管理加盟商酒店成本與自營酒店成本。其中，管理加盟商酒店成本在2022年為8.02億元，占比較高。
而管理加盟商酒店成本主要包括出售給亞朵所管理酒店的酒店用品和其他產(chǎn)品的成本，以及對酒店管理的酒店經(jīng)理和現(xiàn)場人力資源代表的薪酬和福利。
目前來看，隨著加盟門店的持續(xù)增加，亞朵此項運(yùn)營成本恐會仍會居高不下。
簡言之，雖然加盟商的加入，讓亞朵在行業(yè)中“壯大”起來，但為了管理經(jīng)營好這些加盟門店，亞朵同樣為之付出極大。
不過，即便如此，亞朵對加盟門店的管理以及與加盟商之間的關(guān)系，依舊面臨挑戰(zhàn)。
比如根據(jù)行業(yè)媒體《旅界》報道，為加強(qiáng)對加盟門店管理，亞朵向每個加盟門店都派駐了酒店經(jīng)理和HR代表;然而有多個加盟商反映部分亞朵店長為完成總部下達(dá)的會員卡銷售指標(biāo)，會將攜程、美團(tuán)等OTA渠道流入的訂單減掉房費(fèi)傭金后，再在系統(tǒng)里修改為會員入住，以此完成銷售指標(biāo)。
同時《旅界》還曾報道，亞朵酒店還存在故意壓低了單間客房運(yùn)營成本，以縮短回本周期的行為。而這樣做的目的，則是為了拉攏加盟商投資，比如報表上的單間客房運(yùn)營成本標(biāo)明80元，但實際為150元以上。
至于亞朵與加盟商之間的真實相處狀況，相關(guān)新聞報同樣可以略知一二。
事實上，近年來關(guān)于亞朵酒店加盟商維權(quán)等相關(guān)事件已多次被媒體爆出，甚至出現(xiàn)加盟商為維權(quán)把亞朵總部的電閘拉了，導(dǎo)致總部員工被迫放假一天的極端事件。
總的來說，通過快速加盟擴(kuò)張，亞朵不斷搶占市場。對于連鎖酒店而言，最重要的是高效周轉(zhuǎn)，但亞朵一邊急于擴(kuò)張一邊想差異化競爭，這讓亞朵陷入了難以實現(xiàn)規(guī)?；膶擂翁幘?與加盟商之間的關(guān)系，也有微妙之處。
真正的挑戰(zhàn)
回過頭再看亞朵的商業(yè)模式，它其實不僅是在賣房間、賣服務(wù)，賣產(chǎn)品，它也是在賣一種生活方式，賣一個品牌故事。
但充滿特色的亞朵，正在變得失去個性，這也是亞朵未來面臨的最大挑戰(zhàn)。
比如亞朵的諸多IP酒店，站在消費(fèi)者層面，他們對于這些IP酒店會一時獵奇前去打卡，但I(xiàn)P酒店很容易過時，目前已有多個亞朵聯(lián)名IP酒店被更換。因此亞朵此前依賴的IP打法，現(xiàn)在也變得越來越艱難了。
此外，拋開IP過氣、暴雷等風(fēng)險，由于目前的加盟門店，走的都是標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)方式，隨著加盟門店數(shù)量增多，亞朵“文藝”的特色也會被逐漸沖淡。
最終，這讓亞朵逐步發(fā)展成為其他普通的連鎖酒店一樣;而失去了特色的亞朵，也漸漸失去了競爭力。
行業(yè)來看，截至2023年6月30日，亞朵酒店在營酒店數(shù)量為1034家，不過和競爭對手相比，仍沒有規(guī)模優(yōu)勢。
根據(jù)公開數(shù)據(jù)，錦江酒店在營酒店數(shù)量中中端酒店6984家(截至2023年9月30日);華住旗下中檔酒店數(shù)量也達(dá)到3106家(截至2023年6月30日)。
與此同時，近年來這些酒店巨頭更是緊叮中高端市場，比如華住CEO金輝直言中高端是華住的核心戰(zhàn)略；目前華住旗下中高端矩陣中包括桔子水晶、漫心等近10個品牌；目前在錦江酒店(中國區(qū))的品牌矩陣中，中端及中高端以上品牌數(shù)占比已達(dá)80%；首旅酒店從2018年開始持續(xù)堅持酒店升級，目前已有40%酒店完成改造。
從會員數(shù)量來看，根據(jù)2022年年報，亞朵會員數(shù)量為3500萬人;而錦江、華住、首旅如家在2022年的會員數(shù)量已經(jīng)分別達(dá)到1.82億人、超過2億人、1.38億人。
中高端酒店賽道日益擁擠，相比于酒店三大巨頭，亞朵的根基顯得不穩(wěn)固，會員基礎(chǔ)也較薄弱。
再回歸到亞朵的新零售業(yè)務(wù)，雖然目前來看該板塊業(yè)績增長明顯，對營收的貢獻(xiàn)也在不斷增大，但于此同時目前出圈的產(chǎn)品似乎也僅限于“枕頭”，能否真正打造持續(xù)爆款，能否將零售業(yè)務(wù)做到企業(yè)穩(wěn)定的第二曲線，也有待觀察。
因此，如何構(gòu)建長遠(yuǎn)品牌力，成為了亞朵的當(dāng)務(wù)之意;但財務(wù)壓力、加盟商壓力之下，讓這條路并不好走，最終也讓亞朵商業(yè)模式的脆弱性凸顯出來。
小結(jié)
IP酒店、文藝氛圍、新零售場景，在不到十年時間里，亞朵給酒店行業(yè)講了一個很新的故事，不過亞朵也為之付出巨大。這個故事最終走向何方，至少路途難言輕松。
